排名最后10%的员工,应该怎样管理?怎样对待?-呼包鄂招聘网
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排名最后10%的员工,应该怎样管理?怎样对待?
作者:呼包鄂招聘网 日期:2021-03-25 浏览

据阿里巴巴内部人士透露,阿里巴巴集团首席人力官童文红在内部论坛表示,不再强制实行“361”考核制度,新的考核标准还是按照“361”分级,但是取消给10%的员工3.25分评分的强制性。

一直以来,阿里巴巴每年都会根据员工绩效在3-5分中评分,评分标准整体按照“361”比重分配,即所有员工最后都会被强制分为30%的优秀员工,60%的合格员工,和10%被淘汰的员工。被列入最后10%的“淘汰者”将被取消年终奖和晋升机会,而连续两年绩效评分低于3.25分的“末位者”则可能面临辞退的镜况。

这种考核制度实际上是一种末位淘汰制,在许多大公司中十分流行,除了阿里之外,京东、华为、通用电气等公司都是末位淘汰制的坚定执行者。但即便如此,末位淘汰制也一直被广为诟病,格力董明珠就曾宣告:从不搞末位淘汰机制,因为一个队伍中总有排在最后一个的人。

也许,这个“你死我活”的末位淘汰制本来就存在不合理,到了需要转变的时候。

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狂奔式增长过后,还有多少公司由狼性趋向人性?

阿里不再强制实行“361”考核制度的举动,被业内解读为是在改革狼性。

在此消息传出之前,阿里员工就曾多次发帖表示对强制“361”制度的不满,例如“压力太大,上班如上坟”“杭州房价太贵,要去苏州微软”等。也有网友表示,在阿里,苦的是P7以下的,压力最大,最累,加班最多。

实际上,去年以来,阿里巴巴已陆续对公司原有管理制度进行了多次调整,例如不再强制员工上交周报、杜绝形式大于内容没有思考的PPT、不鼓励低效加班、取消内部系统的“P”序列(技术岗)职级显示等。

对此,甘棠软件系统(上海)有限公司合伙人,前IBM高级经理,知名销售教练王磊向《中外管理》分析道:阿里的工作节奏包括对业绩的追求确实是非常强烈的,所以推出“361”机制,可能在草莽期或者说在快速发展期是有用的。现在的阿里进入了一个成熟期,以其现在的体量再去做狂奔式增长,其实难度挺大的。所以,此时可能就需要去调整必威精装版app文化方向,以更加人性化的态度去做内部的变革。

正所谓此一时彼一时,末位淘汰并不适合公司的所有阶段。当年,末位淘汰制度帮助通用电气公司打造出了一支优秀的员工队伍,让世人觉得通用电气员工仿佛带着光芒一般,令人钦佩和景仰。随后,国内一些公司纷纷开始效仿,然而,很多人不知道,这个曾经被视为法宝的末位淘汰制,已经被通用电气公司摒弃多年。

虽然优胜劣汰是自然法则,但阿里的改变,通用电器公司的摒弃,其实都在说明末位淘汰制并非绩效管理中一蹴而就的万能解药。

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最后的10%的员工,应该怎样管理?

诚然,如果考核没有区分,就不会知道哪个干得好哪个干的差?这对于干的好的、能力强的员工明显是一种负激励,对于能力差的则大可以滥竽充数、高枕无忧的混日子。但如果强制区分,用淘汰制作为杀手锏会令必威精装版app员工人人自危,互相得不到善意的帮助,只有敌意的氛围,反而加深了员工之间的隔阂,导致团队不和谐,发生“各人自扫门前雪”的现象。

销售管理领域就很典型,绝大部分销售管理者比较简单粗暴,因为销售职业是最容易量化业绩的。业绩一旦不好,就很容易被纳入到淘汰序列。王磊认为,末位淘汰制简单粗暴,如果一味靠压力和“抽鞭子”来推动业绩,一开始可能管用,但随着压力升高,员工就会产生疲倦,精力耗尽,直至工作懈怠。

所以,“361”制度也好,“271”制度也好,只可以作为参考,但不应该成为一个硬性的规则去执行,每一个销售团队里,都不可避免地存在有业绩不好的员工,如果强制淘汰即意味着完全否定了这个人。

那么最后的10%的员工,应该怎么办呢?王磊认为,这部分人不应该是被淘汰的而应该是待观察的,不妨给予一定时间的辅导期,进行调整。比如,同样是实行末位淘汰制,但是华为的淘汰就很人性化,并不是马上辞退,而是“下岗培训”,不适应岗位的员工先“下岗”,回公司总部生产部门培训。然后可以去新岗位应聘,应聘成功后可转入新的岗位工作,照样可以保持组织活力。

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别做管理者,做教练!

末尾淘汰已经过时,应该如何做正确的激励?正所谓先人后事,想要追求绩效的提升,首先要学会人员管理。这就是教练式领导力,管理者由单纯的发令者转变为赋能员工成长的教练。

在商业领域,教练和传统的管理者区别在于,后者更看重短期的业绩表现,而不太注重员工的成长和心理感受。然而,随着社会文化的变迁,以及互联网带来的千禧一代观念的转变,员工越来越喜欢加盟那些看重员工成长和尊重员工的公司。

那么,应该怎样获取员工成长与业绩提升的双份丰收呢?值得推荐的是约翰·惠特默在《高绩效教练》一书中提出的“GROW教练模型”,GROW是四个单词的首字母缩写:Goal,目标,即你想要什么?Reality,现状,探索当前的情况,明确客观事实是什么,以便发现问题。Options,解决方案,找到可供选择的策略或行动方案,看到你能做什么。Will,意愿,通过做总结,明确该作什么,何时做,谁来做。

对此,王磊解读道:提升绩效其实就是一个目标与结果的管理方式,中间怎么去实现,管理者要抑制住直接给予指令或者建议的冲动,不妨先启发员工回顾一下现状和事实,让其对视而未见的事实引起注意,并自主提出想法。

然后针对员工提出的几个方案来进行探讨,让员工来发现方案的不同利弊是什么,或者说需要的资源投入是什么,目前有哪些是资源是不具备的,需要什么样的支持,最终让员工自己意识到哪一种方案是更合适的,并作出选择。

这其实是一个循环往复不断修正的过程,核心就是让管理方式从自上而下变成自下而上,激发员工的觉察力和个人智慧,知道自己什么时候该做什么事情。更为关键的是,员工选择按照自己的思路去解决问题之后,就拥有了一种解决问题的责任感,就要对结果负责,形成自我驱动。

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